“十二五”以来，中铁五局一公司以进入中国中铁三级公司第一方阵为发展目标，以做实做强为追求，坚持改革创新，推进治亏创效，企业发展质量持续提升。2013年和2014年，公司连续两年被评为中国中铁三级施工企业20强，实现了进入第一方阵目标。20强荣誉的获得，也进一步激发了公司全体员工的信心和士气，强化了他们提升企业发展能力、质量、水平和巩固20强地位的责任。今年年初工作会上，公司在去年“强管增效”的基础上，再次提出了“治亏创效”的年度工作主题，企业管理提升、经济创效、发展提质得到积极推进。
一、坚持经营龙头地位，从源头上推进治亏创效
近年来，面对严峻的市场形势和变化，该公司认识到，企业要实现持续发展，不仅要坚持经营工作的龙头地位，更要更加突出经营效益意识，抓大标、投好标、找赚钱的标，把好创效第一关，在源头上推进治亏创效。
1.树立五大经营理念，强化经营效益意识。一是树立“大经营”理念.从单一的投标经营向生产经营一体化转变，实现以现场拓市场，以市场促现场；二是树立“集体经营”理念。从单纯的经营人员抓经营向全员经营转变，建立了全员经营的激励机制，充分发挥团队优势；三是树立“区域经营”理念，从分散经营向区域经营转变，做深做实区域市场，形成了稳定、梯次、递补的经营阵地；四是树立“实力经营”理念，由关系经营向规范经营、实力经营转变，重视市场信誉，靠实力拓展市场。五是树立“理性经营”理念，从盲目经营向效益经营转变，坚持“五不投”，摆脱了求大思想，以效益为前提开展经营工作，从源头上把好创效第一关。近年来，严格执行了投标评审制度，坚持“五不投”原则，放弃了49个项目107个标段的项目任务。
2.完善经营责任和激励机制，促进经营质量提升。一是不断完善经营组织体系。构建了以公司经营开发部为中心，片区经营指挥部、经营办事处为主体，项目部为支撑、全员参与的经营开发组织体系；二是推行了经营目标责任制。将目标责任逐级分解落实到下一级责任主体，对片区指挥部、经营办事处和区域内项目根据作用大小实施重奖重罚，充分调动大家积极性；三是建立了中标质量评审机制。将中标质量与经营奖罚挂钩，促进经营工作由单一数量考核向量质同考核转变，促进了中标质量不断提升，为项目创效打下基础。
3.巩固和开拓经营阵地，推动市场实现滚动发展。一是做深做透重点区域。在已有10～20年开发历史的贵州、江西、辽宁等市场保持良好的企业形象和市场基础，保持任务不间断，也使效益有保障;二是积极发展前景区域。相继在甘肃、青海、湖南、山西等市场前景和效益、资金空间相对较大的区域取得突破和滚动发展，构建了全面覆盖、多点开花、梯次递补的经营阵地；三是大力拓展朝阳产业。针对路外项目创效水平相对更高的实际，公司着力发展路外市场。积极进入城市轨道、水利水电、市政、城市管网、石油管道、绿化景观等效益状况更好的施工领域。近两年，分别承揽任务62.3和69.3亿元，其中路外自主承揽平均超过40亿元。其中地铁市场在沈阳、长沙、南昌等城市实现滚动发展，使公司产品结构不断调整，形成了铁路、地铁、公路及其他各占三分之一的产品格局，摆脱了对铁路份额依赖而出现的效益困境。
二、坚持从严治企，以精细化管理推进治亏创效
一公司在中铁五局被誉为“隧道施工王牌军”，同时还是五局管理创新的先锋，是五局项目标准化管理、架子队建设、集约化管理以及劳务队伍组织化建设的试点和标杆单位。公司认识到，只有以强大的自主施工管理和成本管控能力作支撑，坚持从严治企，以精细化管理为抓手，才能有效推进治亏创效。
1.完善了“一体、两翼、两基础”的项目组织管理模式。近年来，即以项目部作为项目管理的主体，专业化分公司、专业作业队作为项目管理的两翼，劳务队伍、自建型班组作为项目管理的基础，着力加强各级组织建设。目前公司有在建项目部30个，专业化分公司8个，专业作业队18个，注册劳务队伍670支，自建型班组60个，从而构建了自主施工管理与充分利用社会资源有机结合，以我为主、相对固化的组织管理新模式，为工程攻坚、安全质量成本控制、队伍培养提供组织保障。
特别是在劳务队伍的管控过程中，公司针对以往因劳务队伍管理不规范造成的工期影响、效益流失等问题，不断探索有效方式。2012年，在作为全局集约化管理试点单位推进过程中，先行探索了劳务队伍组织化建设，创造了把劳务队伍纳入企业作为“一类组织”进行组织化建设的管理新模式，形成了劳务队伍管理职能划分“三权分立”、劳务组织管理“三到位”、劳务队伍现场管理“六要管”以及劳务人员管理“六必清”、“三透明”等管理经验。2013年以来，又着力推进劳务队伍实体化建设，强化了企业自身劳务管理体系构建，成立了劳务公司，发起成立了“劳务合作协会”，进一步加强了劳务队伍管理，使劳务队伍管得住、用得好、稳得下。
2．持续完善推进了标准化管理和承包考核机制。自2008年推进项目标准化管理以来，公司以安全质量管控为重点，按照“简单实用，注重实效，突出亮点，强调执行，重在过程控制，突出质量安全和成本管控”的原则，以规章制度、人员配置、现场管理和过程控制标准化建设为重点，不断完善提高项目标准化管理水平。在公司隧道施工里程和长大高风险隧道不断增多的情况下，近几年未发生一般及以上安全生产责任事故和质量事故。项目进度、成本控制水平不断提高，形象良好，山西中南通道、贵广铁路、赣龙铁路等项目多次成为业主全线标准化管理观摩点，实现了树形创誉提效的建设目标。
近年来，公司还围绕持续增效，聚焦项目的有效管控和活力激发着力于内部机制建设，建立了公司对项目部的经济承包、公司对分公司的资产经营责任承包、公司对片区指挥部的年度目标责任考核、公司对机关职能部门的经费包干和绩效考核、项目部对专业作业队的工料机和现场经费全承包以及作业队对工班的工序工费计件加专项考核6套承包考核机制。特别是针对隧道工程占任务总量大半的实际，将成本控制重点放在隧道施工管理上，强化了隧道超欠挖控制、工序循环时间控制、主要材料节超等专项考核制度，建立了公司、项目部、作业队三级考核机制，强化机制在成本管理上的作用。通过开展专项考核，全公司隧道平均线性超挖值控制在10厘米以内，单口开挖月平均进度ii、iii级围岩全断面法施工达到220米，iv围岩三台阶法施工达到120米，有效的降低了施工成本，扩大了盈利空间。
3.积极全面开展了治亏创效专题活动。针对近年经营环境变化给项目创效带来更大挑战，尤其是个别铁路项目出现亏损的情况，公司在去年和今年的年初工作会上，提出了“强管增效”和“治亏创效”的年度工作主题，着力提升企业发展质量和效益。一是强力推行五大要素集中管控提升效益。2014年，公司资金集中度达到87.25%，物资集采率达95%，设备集采率、商业保险集中投保率和劳务队伍集中管理度均达到100%。。从而提高了资源效用、降低了管理成本、增加了经济效益。二是不断强化二次经营增加效益。建立了二次经营进场策划、年度和终期考核奖罚、公司片区督导和重点推进等机制，取得了较好的效果，二次经营额占总收入超过30%，盈利空间得到拓展；三是着力“双清”工作挽回效益。提出了“三次经营”理念，加强了对在建项目验工计价和资金拔付情况的考核，加大了奖罚力度，变收尾“双清”为过程“双清”，近3年，完成清欠任务5.56亿元，缓解了企业资金压力，降低了财务成本。
三、坚持科技兴企，以施工能力提升推进治亏创效
一公司作为中铁五局隧道施工的一把利剑，承揽的隧道施工任务重、担负的长大高风险隧道工程多，参加的隧道应急抢险任务次数多。年完成隧道施工任务超过60公里，其中64%为长大高风险隧道。在南宁铁路枢纽花油山隧道等增援任务中表现优异。公司认识到：只有坚持科技兴企，着力提升企业综合特别是长大高风险隧道的施工能力，才能持续推进治亏创效。
1.加强人才队伍建设，增强企业发展后劲。公司目前有各类专业技术职称人员1252人，具有注册一级建造师等专业执业资格人员134人，队伍战斗力突出。一是完善了人才选拔机制。采取后备干部考察、岗位竞聘等形式发现优秀人才，促进人才由个人、自发的成长转变为企业有组织的策划和推进。特别是高度重视并优先发展技术人才队伍，推进了技术专家队伍建设，持续开展了技术人员读书进步活动，大胆启用年轻优秀技术人才，使技术人员队伍数量和素质不断增加；二是采取了多元化人才培养方式。利用双向进入、交叉任职、岗位轮换等形式加强复合型人才培养，同时鼓励技术人才和专业技能人才走专业化的发展道路，使综合管理和专业人才同步发展；三是落实了常态化员工培训机制。探索了培训学分和培训师管理制度，实施了干部循环式培训和全员导师带徒、全员培训，加快了人才培养，促进了人才成长；四是做到了对技能队伍建设的高度重视。每年组织职业技能大赛，采取以赛代训的方式，培养、选拔一线优秀技能人才，对受表彰的优秀劳务人员直接录用为公司员工，极大鼓舞了劳务人员的进取精神，使一线技能队伍得到了一定程度的补充和加强。
2.加大科技攻关力度，持续提升创效水平。公司一直坚持科技兴企战略，着力在长大高风险隧道工程持续进行科技攻关，先后自主研发、引进、改良了水压爆破、大断面帷幕注浆工艺、隧道简易降尘站、多功能自行式仰拱栈桥、大断面旋喷桩超前加固，以及应对高地热、高瓦斯施工的一系列隧道施工新技术、新工艺，攻克了玉蒙铁路秀山隧道的断层破碎、突水涌泥，兰新铁路西宁隧道和赣龙铁路新考塘隧道的富水、浅埋大跨，蒙河铁路平寨隧道高地热等诸多高风险隧道施工难题。
3．提升专项施工水平，不断增强创效实力。针对公司承建的隧道工程逐年增多的实际，成立了隧道机械化分公司，新购了全自动电脑控制三臂开挖台车、阿里瓦喷浆机、科达型钢安装自动手等一批先进的隧道施工设备，全力推进机械化施工，用专业化的人员和管理、现代化的工具提效率、增效益。近年来，公司不仅安全完成了一级高风险隧道秀山、福宝山、梅花山等隧道的施工，还独立承建了全长16447米的拉林铁路桑珠岭等隧道，多次创下全国施工纪录同时在地铁施工领域创下了盾构施工日成洞40.8米和月成洞661.2米的全国纪录，积累了隧道施工和成本控制的宝贵经验，赢得了隧道施工王牌军的美誉，也为其拓展市场以及开展标后经营创造了有利的条件。
四、坚持党要管党，以政治优势推进治亏创效
一公司党委始终坚持服务企业发展、服务员工需要的工作思路，明确了“务实党建、成效党建、创新党建”的工作主线，坚持做到党要管党，充分发挥政治核心、战斗堡垒和桥梁纽带作用，以政治优势推进治亏创效。
1.突出能力建设，不断强化各级班子引领力。一是抓源头、重配备。明确了“精干高效、优势互补、突出整体”的班子搭配原则和“明确导向、选贤任能；考用一致、竞争择优；风清气正、群众公认；用人所长、多向培养；以人为本，严管厚爱”的干部培养、使用原则，从而使公司各级领导班子知识结构、工作经历、专业特长、性格特点、年龄层次等方面的搭配更加科学；二是抓后备，重培养。建立了科学的干部考察选拔机制选拔任用标准和能力培养重点，明确了领导干部应具有的核心能力，和与之对应定性评价标准，。着力干部素质提升，对中层干部实施了循环式培训，目前已举办了6期中层干部培训班，培训298人次；三是抓考核，重业绩。将项目班子成员的业绩与项目规模、安全、质量、效益、人才培养、信誉评价等挂钩，探索实行了项目领导班子成员业绩积分排名制.以效益为核心，建立完善了基层班子成员考核奖罚机制，采取日常、半年和年度考核相结合的方式进行综合式考核。近两年有5名考核不合格的基层领导班子成员被撤职，3名业绩达不到要求的基层领导班子成员被降职使用，4名班子成员被诫勉谈话。由此极大的强化了各级班子的责任意识和危机意识，进一步调动了创效自觉性，提高了履职能力。
2.突出作用发挥，不断强化各级组织号召力。一是针对重难点工程日益增多的实际，以“党旗红、当先锋、争第一”为主题，开展了“履职尽责、从我做起，治亏创效、党员先行”等活动，着力发挥党员在提高企业创效和发展水平上的示范引领作用；二是针对资源短缺的实际，开展了区域党群共建活动，明确了“中铁五局党旗红，锻造铁军争先锋”的共建主题活动，以及先锋工程、平安工程、育才工程和创优工程四项工程，确定了“优势互补、资源共享，区域联动、风险共防，统一推进、活动共促，搭建平台、经验共用，提高层次、形象共塑，争创荣誉、品牌共创”的“六共”活动目标，推动了党群工作与行政管理工作及区域工作的有效融合，促进了资源效用、社会效益最大化；三是针对劳务人员管理，不断深化党群工作协理员制度，积极探索劳务工员工化管理的路径。认真执行农民工“五同”和农民工党员“六纳入”的要求，保证对劳务人员关怀到位、管控到位、待遇到位。高度重视农民工的政治待遇，在民主管理、评先表彰、代表选举等方面充分考虑农民工群体利益。由此使劳务人员对企业信任度和认可度越来越高，队伍的稳定性不断增加，减少了队伍、人员频繁更换造成的效益流失。
3.突出作风建设，不断强化组织制度约束力。为了在复杂的市场环境中为企业创效发展提供稳定环境，公司全力加强队伍作风建设和廉政建设。一是明确了“严、实、效”的作风要求。坚持从严治企、从严管人、从严执纪，层层分解落实了“两个责任”和“一岗双责”。编制发放了《廉洁文化手册》，组织了企检共建廉洁教育活动，坚持了廉洁谈话制度，开展了“领导人员节日守法倡廉信息提示”活动，；二是健全了党风廉政建设和反腐败工作联席会、层层廉洁承诺、廉洁工作每季汇报、各级班子成员述职述廉、廉洁风险保证金缴纳等机制；三是不断加大督查督办和考核问责力度，实施了红线管理和定期检查通报制度，建立了廉洁风险点评定和监控机制，持续开展了效能监察和内控审计工作。严格案件查处，做到有报必查、有错必罚、有腐必惩，坚持一案双查，使队伍作风更加务实、纪律更加严明。
五、坚持以人为本，以优秀文化推进治亏创效
近年来，一公司始终将效益作为一切工作的前提和目标，高度重视并着力发掘先进文化对企业发展的推动力，坚持以人为本，全力营造“创效争效”的文化氛围，以优秀的文化增添精神动力，推进治亏创效。
1.强化“效”理念，开辟创效思想通道。确定了“人和、效先、诚信、共赢”的企业核心价值理念，明确了“创效创誉光荣，亏损浪费可耻；以业绩论英雄，以结果定成败；制度就是权威，执行才是水平；全过程管控，全方位创效；严格自律守底线，规范管理避红线；突出系统管理，落实终极责任”6条项目管理行为准则，在思想观念上不断强化效益意识；二是着力营造创效争先的工作氛围。在班子评先、个人评优、人才选拔等方面，实行亏损项目一票否决制，并推行了效益黄牌、红牌警示制度，逐步形成了盈荣亏耻的舆论导向和工作氛围；三是不断强化增收创效的激励手段。在每年的年度工作会上对超额完成利润指标的项目大张旗鼓进行奖励，现场颁发兑现奖金，对未完成利润指标的单位逐个揭短亮丑，使大家羞于亏损、不敢亏损，增强了增收创效的趋动力和自觉性，使“效先”成为了大家的共同追求和企业的管理文化。
2.继承“争”传统，注入创效精神动力。长期的艰苦征战，造就了一公司人“不畏难、不服输”的坚毅品质，培育出了“攻坚克难、敢为人先、勇争第一”的企业精神，“争”的意识根植于每个员工思想和意志中。一是确定了“争领军”的高远目标。使之成为了全体员工的共同愿景和努力方向，引导大家做工作、看成果都以领军的标准来要求、来衡量，创争意识和氛围非常浓厚；二是形成了“跟我上”的引领力量。“跟我们一起往前冲！”、“干部干部，先干一步。党员党员，冲锋在前”已经成为党员干部的普遍自觉；三是锻造出了“争第一”的坚强意志。公司各项目在重难点工程中取得了率先进场、率先进洞、率先贯通、率先交验等优异成绩，在各片区信誉评价中也时常摘金夺银，塑造了“召之即来，来之能战，战之必胜”的队伍形象，也为其管理提升、经济提效、发展提质提供了意志支撑。
3.培育“和”文化，创建创效稳定环境。公司始终坚持依靠方针，着力打造“人和”文化，以人的发展促进企业的发展，保持了积极向上、和谐稳定的发展局面。一是坚持思想先行。实施了“公司党委每季编发一期形势任务宣讲提纲，每半年进行一次员工思想分析，基层单位每月召开一次形势任务宣传大会，项目部班子成员每月、架子队班子成员每周到工班走访一次”的“四个一”思想稳定举措；二是坚持了“发展成果由员工共享”的理念。公司在企业规模效益增长的同时保证了员工收入持续稳定增加，近5年来，在岗员工年人均收入增长率均在10%以上。推动了下岗员工再就业，近3年来，有90名下岗员工重新走上工作岗位。认真落实了“三不让”承诺，提高了遗属的生活补贴，加大了扶贫帮困力度；三是全力打造“家”文化。公司加大了“三工”建设投入力度，积极改善一线员工住宿以及饮食、医疗条件，基本实现“公寓化”管理，公司工会荣获了“全国模范职工之家”称号。关注员工身体健康，每年为全体在职、离退休职工以及一线作业人员进行身体检查，使大家能够更加安心工作。 “人和”文化的不断巩固，使一公司内部环境和谐，外部环境稳定，使全体员工能够专注致力发展，治亏创效成果不断显现，路外项目全面消灭亏损，个别铁路亏损项目亏损存量不断减少，企业盈利水平和发展质量稳步提高。
中铁五局一公司改革发展的实践证明，提高发展质量是第一要务，治亏创效是企业管理的中心任务；建设勇于担当、风清气正的领导班子是落实治亏创效工作的关键；推进项目精细化管理，提高执行力，是落实治亏创效工作的重要举措；坚持人才强企、科技兴企，是落实治亏创效工作的有效途径；充分发挥党组织的政治核心作用，是落实治亏创效工作的重要保证；弘扬企业精神和优秀文化，是落实治亏创效工作的精神动力。在新的征程上，中铁五局一公司将聚焦治亏创效，进一步巩固20强地位，争取排名提升，努力向股份公司三级公司的领军企业不断学习并加速追赶，努力将企业的发展推向新的高度。