根据股份公司的总体部署，为高起点、高标准、高水平建设好蒙华铁路，把蒙华铁路项目建设为全局管理示范线，打造全局项目管理先进样板和标准模块，局决定在蒙华铁路项目开展项目管理实验室活动。为使全局广大干部职工全面认识此项活动的重要意义和目标要求，确保蒙华铁路项目管理实验室活动有序开展，特编发本宣传提纲。
一、高度重视，充分认识我局开展蒙华铁路项目管理实验室活动的重要意义
蒙华铁路全线共41个标段，33家施工企业参与施工，集聚了我国目前主要的铁路施工企业，其中中国中铁就有17家单位参与建设。可以说蒙华铁路是我国铁路施工企业展示施工管理能力的大舞台，是展现各单位创效创誉水平的大窗口。对此，股份公司高度重视，决定将蒙华铁路作为推进精细化管理的练兵场和大舞台，提出了在蒙华铁路开展项目管理实验室活动的总要求、总部署。我局作为股份公司寄予厚望的骨干成员企业，作为近年来在铁路建设、在业主中声誉市场份额较高的企业，在蒙华铁路承建了2个标段，项目管段长、地质复杂、所占份额重，是目前所有参建单位累计合同额最多的施工企业。要在蒙华项目进一步提升我局施工管理能力、提升我局项目管理水平、提升创新创效手段，必须要按照股份公司的安排部署，通过蒙华铁路这块项目管理实验田，不仅要把工程项目精细化管理进一步推向深入，促进蒙华铁路项目的建设，同时更要进总结提炼出全局的项目管理标准化模块，通过对标准化模块的复制和推广，全面提升全局各项目管理整体水平。活动能否布好局、起好步，取得在股份公司系统领先的成果，不仅关系我局在蒙华项目的成败，也关系我局项目管理整体水平能否取得进步。
二、认真领会，准确把握开展项目管理实验室活动的科学内涵
（一）认清项目管理实验室活动的含义。
所谓项目管理实验室活动，就是借用技术实验室的概念，依托具体的项目，有组织、有计划地对项目管理的各类制度办法进行总结提炼和实验检验，实现制度办法的从无到有和去伪存真，打造出项目管理的先进样板和标准模块，进而在蒙华铁路全面创建项目管理示范线，为局项目全面推广先进的管理经验，实施样板引路，提供有形的、实事求是的基础条件。
（二）开展项目管理实验室活动的目的。
开展项目管理实验室活动的目的就是坚定不移地把工程项目精细化管理进一步推向深入。我局在蒙华铁路两个标段开展项目管理实验室活动，就是以蒙华铁路建设为契机，带头实现蒙华铁路建设单位的各项目标要求，带头落实股份公司关于项目管理提升的各项目标要求，安全、优质、高效地建设好蒙华铁路。要以我局现有基本管理制度为基础，以实事求是为准则，着力解决项目“标准化、规范化、集约化、信息化”中存在的“无法可依”或“无良法可依”、“有法不依”和“违法难究”、效益不高和效益不保、管理手段落后鞭长莫及等问题，使我局的项目管理制度更加完善和符合项目管理的实际，真正实现向项目要信誉，向项目要效益，向项目要清风正气，为我局提供可复制的项目管理先进经验，带动全局项目管理水平进一步提升。
（三）开展项目管理实验室活动的前提。
开展项目管理实验室活动的前提是有组织有计划。股份公司要求各参建单位都要成立依托蒙华铁路的项目管理实验室，要明确集团公司机关的牵头部门，由集团公司领导兼任实验室主任，对整个活动实施强有力的组织领导。要明确各级各部门在实验室活动中的具体职责，建立连接集团公司机关、工程公司机关和项目一线的实验室工作机制，集团公司机关牵头部门要派人长驻项目现场，组织制订工作计划，紧锣密鼓地展开实验室活动的有关工作。为确保实验室活动有序推进，局机关由企业发展部负责牵头，协调各部门，会同现场协调组，全面加强对这一活动的统筹指导。
（四）开展项目管理实验室活动的关键。
开展项目管理实验室活动的关键是实事求是、务求实效。项目管理实验室活动的最终成果必将表现为一系列的制度条文和成果文本，重要任务之一是健全制度办法，要通过“三个结合”来健全制度办法：一是要把甲方的要求和我方的目标结合起来，二是要把贯彻落实股份公司各项要求和各单位、各项目的实际情况结合起来，三是要把宏观项目管理和微观项目管理结合起来。更重要的任务是检验制度办法，对已经制定甚至是已经实行多年的制度办法进行全面的修正优化。实验、实验，其要害是实践检验。股份公司要分阶段对各单位项目管理实验室活动的成果进行验收，验收的首要标准就是是否实事求是，管理成果是否有实效。
三、明确目标，准确掌握我局开展项目管理实验室活动的主要内容
项目管理实验室活动要围绕工程项目精细化管理基本内容，健全既符合法律法规和业主要求、又符合企业实际的先进的工程项目管理制度体系，做到横向覆盖项目管理各要素，纵向贯穿项目管理全过程。
（一）我局在蒙华铁路开展项目管理实验室活动的四大主要目标。
一是创建一块品牌：即中铁五局“蒙华模式”管理品牌。确保安全无事故、质量无返工、工期无延误、环保无问题的基础上，确保信用评价前四名，在优质工程评选、各类科技创新成果中占到优势地位。
二是实现两大效益：即实现“经济效益、社会效益”最大化。在杜绝亏损标段、亏损项目的基础上，坚守正现金流和9%的项目毛利率底线，确保全线的项目平均毛利率达到10%以上。确保有一项以上的管理成果跻身全国现代化管理创新成果。
三是打造三个样板：即样板项目部经理部，样板人才成长基地，样板施工工地。
四是产出六项成果：先进的项目组织管理模式，交规化的安全质量管理，程序化的施工方案预控，常规化的成本管理及变更索赔机制，单双线长大隧道无轨机械化施工，打造优秀项目管理文化。
（二）我局开展项目管理实验室活动应着重研究的十项重点问题。
一是在项目组织模式方面。分析现行的“局成立项目指挥部、多家子公司参与施工的局直接管理项目模式；局与一个子公司共同成立局指挥部，以一个公司为主施工的共同管理模式；局委托一个子公司代行局指挥部职能，完全以一个公司为主施工管理的代局管理模式；股份公司项目或路外项目由子公司成立直管项目部模式”等几种项目管理组织模式的利弊，根据工程项目的类别、规模和难易程度等特点，研究如何设置符合工程项目实际的管理模式，界定各层级经济关系和责权利，设置项目部定编定员等问题，最大限度释放管理效益。
二是在前期管理策划方面。研究营销交底的组织方式和交底内容及关注度，研究在施工过程中如何协调配合；研究施工调查、管理交底的有效实施办法；研究如何提高编制《项目管理策划》质量和落实策划书的有效措施。
三是在责任矩阵法的应用方面。研究工作清单和责任矩阵在工程项目管理中的有效利用，创新和拓展应用范围；研究如何编制适合项目管理实际需要的各类工作清单和责任矩阵。
四是在施工方案预控方面。研究如何界定局、子公司、项目部在施工方案预控方面的具体责任，如何及时调整优化施工方案，如何实施施工方案管控流程和措施，着力解决施工方案编制不严谨和执行不到位的问题，确保施工方案得到执行。
五是在作业层组织模式方面。分析造成现场管理失控、风险增大、“退场经济”时有发生等问题的原因，按照国家建筑行业和劳动用工相关政策、法律法规的要求，研究实施专业分包、劳务分包和劳务用工等，如何建立专业化施工队和综合作业队和整合社会资源，如何使用技术工人，提高作业层管控能力。
六是在财务管理方面。分析项目财务基础管理、预算管理、资金管理、债权债务管理、税务管理等存在的问题。研究工程预付款催收、应收账款的清收、资金集中管理、应付合理筹划等，如何应对“营改增”政策问题，提高资金的使用效率。
七是在安全质量工期管理方面。认真分析质量安全管理中存在的薄弱环节，研究质量安全保证体系、管理措施、教育培训、监督检查、应急处置、隐患事故问责等问题。研究如何采用新技术、新工艺、新材料、新设备，如何发挥技术管理、技术创新，信息化为安全质量保障，研究如何科学合理安排分部分项工程的施工工序管控，加强施工进度管理，确保工期。
八是在成本控制方面。研究如何通过项目的成本预算落实企业全面预算，研究如何使项目收益指标与成本预算和节超率指标统一，研究如何通过加强方案预控、外包管理、物资管理、设备管理、工期质量安全管理、综合管理等，控制结算和支付环节，堵塞漏洞。研究通过成本管理信息系统v2.0的上线运行，如何改善项目管控；研究推进专业化、机械化、工厂化、模块化、集中化、信息化，提高功效，控制成本。
九是在变更索赔方面。研究利用蒙华铁路变更索赔的新政策、新办法，建立工作体系、工作机制，梳理变更索赔要点，编制变更索赔策划，明确相关责任人，形成变更索赔的一整套制度办法，为其他项目有效开展变更索赔工作提供行动指南。
十是在项目党建和文化建设方面。研究如何加强项目党建和现场思想政治工作、党组织的战斗堡垒作用。如何实施外协队伍党群工作协理员制度、项目部党风廉政建设。如何贯彻落实“八项规定”、反“四风”、廉洁自律措施；如何进一步推进项目文化建设、“三工”建设、农民工“五同”等管理；研究如何美化营地建设、文明工地建设、规范现场接待等，创新模式，增强项目的凝聚力、亲和力和战斗力。
（三）开展项目管理实验室活动要把握的两项工作重点。
首先要正确处理好两个关系。一是正确处理项目管理实验室活动与推进施工组织和标准化管理的关系。标准化管理是抓手，施工是纲领，而管理实验室活动就是要对标准化管理和施组推进提供更科学的、更实用的、更可操作的办法、制度和程序，不是撇开精细化管理，也不是撇开标准化管理，更不是撇开施组令搞一套管理，是对施组的推进和和标准化管理的制度保障；二是要处理好项目实验室活动和经济管理的关系，主要是围绕已有的精细化管理的基本内容来进行实验和总结，去掉不合理的、繁琐的、低效的制度和办法，研究、总结、梳理、完善出更适合项目经济管理有关制度和方法，不是要抛弃经济管理，而是要改进经济管理。
其次要突出主线，明确重点。项目管理实验室活动的主线就是制度体系，通过对项目管理制度的转化、修订和补充，形成蒙华项目的管理制度体系。特别是第一阶段，就是以梳理、完善蒙华项目的管理制度，包括局对项目管理，参建公司对工区的管理以及局项目部和参建工区自身管理的有关制度进一步的梳理、完善、建立、颁布实施，从现在开始到今年9月底。第二阶段的工作要形成局和公司的系统化的管理工作，第三阶段的工作要围绕蒙华项目的课题研究，进一步的总结，进一步的优化，这就是项目实验室活动的重点和主线。
四、强化领导，确保蒙华铁路项目管理实验室活动开展有序推进
一是要加强组织，迅速行动，确保项目管理实验室活动快速推进。局依托蒙华项目，成立“中铁五局项目管理实验室”，负责推动组织、督促落实、指导帮助、检查验收、总结提炼。局项目管理实验室下设组织组、工程组、安质组、工经组、党建组五个实验组，具体组织完成局项目管理相关制度的梳理、修改、完善，组织专项课题的探索研究，指导子公司实验室开展工作。
局各参建公司应比照局成立公司项目管理实验室和公司蒙华铁路项目管理实验分室机构，落实局项目管理实验室要求，开展子公司项目管理实验室活动，完成局项目管理实验室委托的实验课题。未参加蒙华铁路项目建设的综合性子公司可成立项目管理实验室组织机构，选择项目进行实验，对成立项目管理实验室组织机构和选择实验的项目要报局项目管理实验室，并在局指导下开展活动。
二是要凝聚共识，齐抓共管，确保项目管理实验室活动深入人心。全局各级组织要认真学习贯彻股份公司蒙华铁路工程项目全面开工动员大会精神，深刻理解认识活动的重要意义，动员广大职工积极投入到项目管理实验室活动中。各单位要切实加强对活动的组织领导，行政主要领导要认真研究并部署管理实验室活动，要有强有力的工作机构和专职人员。各级党委要支持参与活动，为活动营造良好氛围。各级工会、共青团组织，要发挥积极作用，形成合力，共同推进活动深入开展。
三是要明确职责，扎实推进，确保项目管理实验室活动有效开展。开展项目管理实验室活动主要工作是健全和完善管理制度办法，要把建设单位的要求和企业的目标，把股份公司、局的各项要求和各单位、各项目的实际情况，把宏观项目管理和微观项目管理结合起来。通过现行各项管理制度办法的不断完善，形成各层级、各单位符合实际、操作性强的管理制度体系。要遵循层级管理，下管一级的原则，克服制度办法上下一一对应，一般粗的问题。要遵循各级层级、各单位内部部门相互配合的原则，结合部门、岗位职责，理顺关系，解决制度办法接口不清，规定不一的问题，建立局、子公司和项目部“金字塔”结构的制度办法体系。
四是要分段总结，及时推广，确保项目管理实验室活动取得实效。项目管理实验室活动要成熟一个，总结一个，评定一个，推广一个。局和各单位要对开展项目管理实验室活动建立激励机制，对在活动中做出突出成绩的单位和个人，在评先评优中给予优先对待。同时局对实验室活动要进行全面总结，交流经验，表彰先进，各单位要认真总结活动成功经验，助推全局项目管理实验室活动全面开展，确保项目管理实验室活动取得实效。